{"id":54571,"date":"2014-06-03T15:08:56","date_gmt":"2014-06-03T13:08:56","guid":{"rendered":"https:\/\/gerdtestpress.online\/?p=54571"},"modified":"2014-06-03T15:08:56","modified_gmt":"2014-06-03T13:08:56","slug":"what-the-new-york-times-could-have-been-via-linkedin-michael-moriz-sequoia-capital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/futuristgerd.com\/de\/2014\/06\/what-the-new-york-times-could-have-been-via-linkedin-michael-moriz-sequoia-capital\/","title":{"rendered":"Was die New York Times h\u00e4tte sein k\u00f6nnen (via LinkedIn, Michael Moriz, Sequoia Capital)"},"content":{"rendered":"

Was die New York Times h\u00e4tte sein k\u00f6nnen | LinkedIn<\/a>\u00a0gefunden \u00fcber Francois Mazoudier<\/a><\/p>\n

Ein wirklich guter Artikel dar\u00fcber, was bei der digitalen Strategie der NYT falsch gelaufen ist und was Naspers stattdessen richtig gemacht hat. Die Quintessenz ist nat\u00fcrlich, dass der Erfolg von Naspers nicht auf dem \"Verkauf von Inhalten\" beruhte\/liegt. Hier sind die besten Ausschnitte (h\u00f6ren Sie die Ironie tropfen:)<\/p>\n

Im Jahr 2000 - zugegebenerma\u00dfen auf dem H\u00f6hepunkt des Dot.com-Wahns - hatte die New York Times einen Umsatz von $3,6 Milliarden und einen Betriebsgewinn von $635 Millionen. Im vergangenen Jahr lagen die Einnahmen bei $1,6 Milliarden und der Betriebsgewinn bei $158 Millionen. Die Bilanz des Unternehmens knarrt... Die erstaunlichen Fortschritte von Naspers stehen in krassem Gegensatz zu der Notlage der New York Times, die in den durchgesickerten Unterlagen in schw\u00fclstigen, sich wiederholenden Details dargelegt wird.\u00a097-seitiges Memo<\/a>die offenbar sechs Monate in der Mache war, und die mit einere bahnbrechende Idee, dass die Organisation \"eine Task Force in Betracht ziehen sollte, um zu untersuchen, was n\u00f6tig ist, um eine digitale erste Redaktion zu werden.<\/strong>\" Abgesehen von der Enth\u00fcllung eines r\u00fcckl\u00e4ufigen Web- und Mobilpublikums gibt es mehrere andere Aspekte des Berichts, die erw\u00e4hnenswert sind. Der erste ist die st\u00e4ndige Anspielung auf st\u00e4ndige Zickenkriege zwischen den beiden Seiten der Organisation - den Journalisten und den Gesch\u00e4ftsleuten<\/strong> - als ob keiner von ihnen erkannt h\u00e4tte, dass sie sich in einem Krieg der gegenseitigen Zerst\u00f6rung befinden oder dass ihre wirklichen \"Screen<\/a>Feinde lauern vor ihrem Geb\u00e4ude. Der zweite ist der Kampf des Unternehmens mit der Tatsache, dass dieDrei Viertel seiner Einnahmen stammen von Abonnenten, die kurz vor ihrem Tod stehen.<\/strong> Der dritte Punkt ist der Unterschied zwischen einem Unternehmen, dessen F\u00fchrungskr\u00e4fte im Internet geboren wurden, und einem Unternehmen, das von Leuten gef\u00fchrt wird, die damit zu k\u00e4mpfen haben, mit .... zurechtzukommen. Die Die gedruckte Zeitung tr\u00e4gt immer noch den Slogan \"All the news that's fit to print\" - ein Slogan, der heute so offensichtlich falsch ist<\/strong> dass es sich wie eine Parodie von The Onion anh\u00f6rt. Von den 32 Personen im Impressum der Times (der Liste ihrer leitenden Mitarbeiter) sind vier tot, und keiner der Titel enth\u00e4lt die Worte \"Software\", \"Engineering\", \"Design\" oder \"Technologie\". Um die Dem\u00fctigung noch zu verst\u00e4rken, steht in der Mitte des Banners f\u00fcr die Startseite von NYT.com der mit fehlgeleiteter Symbolik beladene Satz \"Today's Paper\". Am aufschlussreichsten ist jedoch die Wortwahl in dem 97-seitigen Bericht. Das Wort \"Software\" kommt im gesamten Bericht nicht ein einziges Mal vor, und erst auf Seite 63 taucht das Wort \"Code\" erstmals auf.<\/p><\/blockquote>\n

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Einige sortierte und verwandte Bilder...<\/p>\n

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Ein wirklich guter Artikel dar\u00fcber, was bei der digitalen Strategie der NYT falsch gelaufen ist und was Naspers stattdessen richtig gemacht hat. Die Quintessenz ist nat\u00fcrlich, dass der Erfolg von Naspers nicht auf dem \"Verkauf von Inhalten\" beruhte\/liegt. \u00a0<\/p>\n

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